14年前，在美麗的南望山麓，東湖之畔，一向靠“國家皇糧”養(yǎng)活的武漢郵電科學(xué)研究院（簡稱武漢郵科院）率先拉開了企業(yè)化轉(zhuǎn)制大幕，剝離相關(guān)資產(chǎn)成立烽火通信，開始踏上了從“吃皇糧”到走向市場“找飯碗”的轉(zhuǎn)變之路。
14年后，在強手如林，硝煙彌漫的通信市場，烽火通信在與世界通信巨頭們的激烈拼殺中逐步成長壯大，營業(yè)收入從1999年成立之初不足6億到2012年突破百億，年均復(fù)合增長率超過20%，成為科研院所成功轉(zhuǎn)制的先鋒示范企業(yè)。并且，烽火通信還成功地把擁有自主品牌的光通信系列產(chǎn)品打入海外80多個國家及地區(qū)，逐步向世界知名企業(yè)目標(biāo)邁進。
“斷奶”逼出新機制
談起烽火通信的出生，不得不提她的“母體”——武漢郵科院。這個成立于1974年的科研院所，是我國光通信的發(fā)源地，中國的第一根光纖、第一個光通信工程等一系列光通信領(lǐng)域的國內(nèi)“首個”都是在這里誕生的。當(dāng)時，武漢郵科院存在的使命是完成國家的科研任務(wù)，生存的來源是國家科研經(jīng)費撥款。
1999年底，武漢郵科院順應(yīng)國家科技體制改革東風(fēng)，率先進行企業(yè)化轉(zhuǎn)制，實行自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，這便意味著國家對其“斷奶”。沒有了“國家皇糧”，就意味著必須自己到市場中“找米下鍋”。為了激發(fā)員工的市場意識和競爭意識，打破“鐵飯碗”，“大鍋飯”，烽火通信首先開展了定編、定崗、定薪的“三定”工作和全員勞動合同簽訂工作，這是公司人力資源管理上的一場“革命”，掀起了巨大波瀾。當(dāng)時，有些老員工由于不符合職責(zé)要求而失去了崗位，感情上一時接受不了，有少數(shù)員工堵住公司領(lǐng)導(dǎo)的門，質(zhì)問：“我是國家職工，為什么不給我工作崗位？”盡管遇到很大阻力，烽火通信管理者們還是頂住壓力，堅決地推行“三定”改革。經(jīng)歷陣痛之后，全體員工深切認(rèn)識到崗位和編制是按照工作的需要設(shè)定的，冗員必被裁。
自從打破“鐵飯碗”開始，烽火通信一直在不停歇地努力變革：堅持客戶導(dǎo)向，以貢獻論英雄；大力推行績效管理，建立任職資格體系，改革經(jīng)理人競聘制度，打通員工發(fā)展通道；實施基于市場驅(qū)動的研發(fā)管理模式，提升開發(fā)質(zhì)量和效率；上馬ERP、PLM、OA等信息化管理工具，推行流程化和信息化建設(shè)，建立基于IT的運營管理體系……通過一系列的持續(xù)變革，烽火通信逐步打破了傳統(tǒng)科研事業(yè)單位的弊病，成功地完成了三大轉(zhuǎn)變：一是由基礎(chǔ)技術(shù)和軟課題的研究，向產(chǎn)品研究轉(zhuǎn)變；二是由科研樣機研制，向適應(yīng)客戶需要的商品和解決方案研制轉(zhuǎn)變；三是由事業(yè)單位體制的科研機構(gòu)，向具備現(xiàn)代企業(yè)制度的公眾公司的轉(zhuǎn)變。
十年變革使烽火通信在國際巨頭的圍追堵截中成功突圍，并且在競爭激烈的全球通信市場中占有一席之地。然而如何進一步地做大做強，實現(xiàn)世界級卓越企業(yè)的夢想，烽火通信還必須在企業(yè)運營管理上與國際領(lǐng)先企業(yè)看齊，甚至謀求超越。因此，2011年8月，烽火通信再一次吹響了變革的號角，啟動了“基于組織績效提升的管理變革項目”。此次變革通過對戰(zhàn)略績效與薪酬設(shè)計、營銷體系與產(chǎn)出線建設(shè)、產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)管理、企業(yè)文化與干部體系建設(shè)等方面的管理體系進行全面系統(tǒng)的梳理、改造和重建，進一步強化客戶導(dǎo)向，明確產(chǎn)出責(zé)任，鼓勵增量發(fā)展，進而全面提升組織能力和組織績效。
變革，正為烽火帶來新的生機與活力……
面向市場搞研發(fā)
1999年，烽火通信剛成立時，技術(shù)人員市場意識薄弱，習(xí)慣了科研院所的開發(fā)模式，閉門搞科研，片面追求技術(shù)的先進性、技術(shù)指標(biāo)的完美性，而對技術(shù)的實用性、經(jīng)濟性、響應(yīng)市場需求的時間觀念不太關(guān)注。概括而言，烽火科研工作與市場沒有接軌。
因為科研上的這些弊端，曾經(jīng)令烽火通信痛失不少難得的市場機遇。比如烽火通信曾在國內(nèi)第一家推出某大容量光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，并且在國家級干線上率先商用，但后來市場占有率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于對手。其原因在于，烽火的設(shè)備采用的器件成本高，產(chǎn)品價格競爭力不強。又比如，市場急需一種系統(tǒng)設(shè)備，科研人員按照做國家項目的要求按部就班地進行開發(fā)，最終設(shè)備開發(fā)成功了，但市場卻早被率先開發(fā)出設(shè)備的友商先入為主了，給烽火后續(xù)的市場開拓增加了很大難度。
科研的一個個切膚之痛，令烽火通信清醒地認(rèn)識到，科研開發(fā)必須與市場緊密結(jié)合。因此，從2007年開始，烽火通信開始持續(xù)改進和優(yōu)化科研管理體系和流程，組建了由市場、開發(fā)、服務(wù)、制造、財務(wù)、采購、質(zhì)量人員組成的IPD團隊，實施基于市場驅(qū)動的FPD研發(fā)管理模式，確保產(chǎn)品一推到市場就滿足客戶需求。2012年，烽火通信在產(chǎn)品開發(fā)管理方面進一步加大變革力度，全面打通研發(fā)與市場、財務(wù)、技術(shù)、采購等方面的界面，堅持以市場成功和財務(wù)成功作為檢驗研發(fā)項目成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)。同時，在各產(chǎn)品線、各地區(qū)，建立了Marketing組織，專注于市場需求收集、分析及管理，并基于客戶需求制定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃，將客戶價值理念融入產(chǎn)品開發(fā)全過程。
通過這一系列變革，科研面向客戶、面向市場的思想深入人心。現(xiàn)在，烽火的科研人員不再是唯技術(shù)至上，還要確保開發(fā)的產(chǎn)品真正契合客戶需求，實現(xiàn)市場成功和財務(wù)成功。觀念的轉(zhuǎn)變，機制的創(chuàng)新，使烽火通信在狂飆突進的技術(shù)轉(zhuǎn)型浪潮中始終保持領(lǐng)先位置，光網(wǎng)絡(luò)、光纖接入、光纖線纜全部進入全球十強榜單之列，正逐步成為中國乃至世界光通信產(chǎn)業(yè)的引領(lǐng)者。
烽火燃遍世界
從1999年成立之初，烽火通信便致力于創(chuàng)建“國內(nèi)一流、國際知名”的全球優(yōu)秀通信企業(yè)。然而和國內(nèi)市場相比，國際市場的開拓顯得更加艱辛。從2008年起，由美國次貸危機引發(fā)的國際金融危機襲卷全球，運營商投資規(guī)模大幅下降，全球通信巨頭紛紛遭受重創(chuàng)。與此同時，一些發(fā)展中國家的地區(qū)沖突也更加劇烈，給烽火通信的國際化之路增添了更多的不確定性因素。
憑借“堅持走出去不動搖”的堅定信念，烽火通信的海外版圖拓展?jié)u入佳境：在東南亞以及非洲、南美等潛力市場，烽火通過十多年堅持不懈地耕耘，已將這些國家發(fā)展成為“產(chǎn)糧區(qū)”，并形成區(qū)域輻射效應(yīng)。如今，烽火已先后突破沃達豐、MTN、西班牙電信、意大利電信、德國電信等跨國主流運營商，光網(wǎng)絡(luò)、寬帶接入、光纖線纜、數(shù)據(jù)產(chǎn)品全線出口。
隨著國際市場的不斷開拓，烽火通信與全球及區(qū)域跨國公司的合作關(guān)系也不斷深化。2012年，烽火與東南亞知名電信運營商馬來西亞電信簽訂協(xié)議，雙方共建聯(lián)合實驗室，共同研究未來通信系統(tǒng)和產(chǎn)品；在北非，開始了系統(tǒng)設(shè)備的聯(lián)合生產(chǎn)；在南美，成立了首個海外光纜制造合資公司。持續(xù)耕耘使烽火通信在國際市場保持快速增長。在該公司8月底公布的2013年上半年業(yè)績報表中，國際市場主營業(yè)務(wù)收入達4.86億元，同比增長54.57%。
從“國內(nèi)一流”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;國際知名”，并非簡單的市場拓展，更是公司管理、運營能力的全面提升。展望未來，烽火通信將全面推進國際化進程，提升參與全球化競爭的綜合實力，向著世界級卓越企業(yè)的目標(biāo)奮勇開拓，砥礪前行……
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