當面向未來發展時，烽火有著兩個層面的“新”考慮——最大限度地挖掘光纖潛力，提供契合客戶需求的信息通信網絡解決方案和服務，實現客戶與企業的價值創造；另一方面，把握信息化及運營商轉型的市場機會，大力發展業務與終端類產品，大力拓展信息化大市場。
從生產局端產品到生產終端產品，從提供光通信設備到提供綜合信息通信網絡解決方案，烽火通信在轉型升級中拓展企業發展新空間。
從網絡到綜合信息業務 烽火品牌強勢延伸
五年間，銷售額由不足20億元（人民幣，下同）增長到近60億元，對于全球信設備的巨頭們而言這種規模或許不值一提，但對一家從國有科研院所轉制而來的企業而言，呈現出的則是連續五年的持續增長——僅2010年營業收入和凈利潤就同比分別增長21.2%和43.97%。
這僅是烽火通信五年成長的縮影，畢竟數字不能代表全部，更重要的是烽火在國內光通信市場已經穩占領先地位，又為下一階段的持續發展打下了基礎。其在光網絡、光纖接入、光纖光纜、數據通信四大產品線同時處在第一集團軍的位置，這必然會加速未來五年該公司的發展。
融合通信發展的需求使得未來數年國內市場各相關領域對于光通信的需求已成為剛性需求，不過在這巨大機遇下，仍顯現出越來越多的競爭難點和挑戰。因此當面向未來發展時，烽火通信有著兩個層面的“新”考慮——最大限度地挖掘光纖潛力，提供契合客戶需求的信息通信網絡解決方案和服務，實現客戶與企業的價值創造；另一方面，把握信息化及運營商轉型的市場機會，大力發展業務與終端類產品，向信息化“藍海”挺進。
主業進一步提升
對光網絡產品，實現產品的系列化和精品化；對光接入產品，進一步降低成本，提升競爭力；對光纖光纜產品，加快結構調整，全面提升核心技術、工藝、產品開發的實力和水平。
有的放矢 挖潛需求
解讀五年來的快速穩健增長，烽火通信總裁何書平表示，烽火通信之所以能以中型企業的規模在主流市場占有一席之地，主要得益于公司在光通信領域具有較強的技術原創能力。
經過長期的市場研究和競爭對手分析之后，烽火通信采取了將精力、資源集中在光通信領域，形成相對競爭優勢的策略。對于定位“光通信專家”的烽火而言，光網絡、光接入、光纖光纜是三大支柱性產品，也仍是其未來研發投入的聚焦重點，繼續挖掘光纖潛力，提供更加契合客戶需求的信息通信網絡解決方案和服務，是其發展的后勁所在。
“為保持光通信主業的核心競爭力，我們會結合網絡轉型的新特點與新變化，聚焦客戶需求，適時優化老產品，不斷推出新產品。對于光網絡產品，一方面要做好現有產品的系列化和精品化，另一方面要積極研究客戶網絡演進，研究主流技術變化，加大對前沿技術的跟蹤及預研力度；對光接入產品，要進一步降低成本，提升競爭力；對光纖光纜產品，要加快結構調整，全面提升核心技術、工藝、產品開發的實力和水平。”烽火通信總裁何書平表示。
2010年，光配線系統ODN業務的增長是的例證。原本光配線系統只是烽火通信接入產品體系的一個子業務模塊，去年借助FTTH全球范圍大規模建設啟動的機遇，僅10余人的小部門就創造了過億元的產品市場，更牽頭制定多項國家和行業標準。為了進一步做強做優ODN產品，在2010年末，烽火將其提升為獨立產品線，單獨組建經營管理體系，一則可以集中更多的資源更加專注ODN的產品研發及市場推廣；另一方面，面對客戶的需求，能夠及時快速地響應，從而打造在該領域的整體優勢。
烽火在三大支柱系列的老產品優化和新產品研發上，顯示出敏銳的市場嗅覺和較強的自主創新實力，比如在光網絡領域，面對電信網由電路交換向分組交換演進的趨勢，成功開發出全系列化的CiTRANS PTN全系列產品，并成功實現了對原有產品的替代，廣泛應用于國內30多個省級運營商；在光纖接入方面，抓住“光進銅退”的發展趨勢，推出適應不同應用場景、不同客戶需求的FTTx建設模式，在國內外市場獲得規模應用，特別是過去五年FTTx出貨量累計突破2000萬線；在光纖光纜領域，建立了從制棒、拉絲到成纜和配套材料的完整產業鏈，形成了武漢本部、華東、西南、西北、東北五大產業基地，總體產能超過千萬芯公里。
在三大主業快速發展的同時，烽火依然還面臨著一些挑戰，比如主業的總體規模依然偏小，市場份額有待進一步提高，特別是國際化程度還相對較低，那么在未來的五年，烽火通信將如何突圍呢？
新成長目標已設定
何書平指出，烽火當前的資源有限，專注于光通信領域，不斷做強做大，才能讓我們在行業的硝煙中有一個立足的根基。我們要沉下心來，拒絕誘惑，眼光聚焦，時刻把握光通信技術演進的腳步，掌握好發展的節奏，保持并不斷鞏固在光通信領域的局部高地優勢。
目前烽火在光通信三大主業方面的發展策略已經設定。
光網絡和光接入領域，在進一步做好現有產品的系列化、精品化改進的同時，將大力推進國際化戰略，加大投入，針對海外市場的需求開發產品，使海外市場銷售占比逐年增加，
在國際上塑造“光通信專家”的品牌形象。
光纖光纜領域，以全球行業頂級企業為追趕目標，努力打造光棒、光纖、光纜及材料成型配套、產業鏈完備、產品系列豐富以及核心競爭力突出的完整產業體系，并通過軟光纜、特種光纖等新產品提升差異化競爭優勢，擺脫“價格戰”的困境，努力成為全球同行中有影響力的產業集團。
在企業的發展過程中，很容易犯下的一個錯誤就是：在增長的誘惑之下，拓展了太多并不是自己擅長的業務。然而隨著企業的不斷壯大，這些業務漸漸成為企業成長道路上的包袱，甚至危及自身核心業務的發展。在烽火通信10多年的發展歷程中，始終專注于光通信，做大做強，正是這種專業主義的堅持奠定了烽火通信在該領域的綜合競爭力。
向綜合信息網絡解決方案轉型
對于身為中型企業的烽火而言，研究人士認為新業務拓展還是應“有所為有所不為”，以免拉大戰局，牽扯精力而不能實現重點突破。
毋庸置疑，傳統電信業務領域需求正在逼近增長飽和狀態，電信運營商在謀求向綜合信息服務提供商的轉型，國家層面正大力推動三網融合、兩化融合等信息化領域的大發展，市場需求的巨變促使傳統設備商向綜合信息網絡解決方案提供商轉型。
“十一五”期間，烽火在做大做強三大主業的同時，面向企業、行業、家庭以及個人三大類客戶，開始進行新業務布局，目前已形成了家庭網絡、綜合視訊、移動信息化、電信增值業務等新業務產品，在市場上開始規模銷售。為了積極構建面向市場的快速反應組織系統，2008年，烽火成立了業務與產品應用部，以開拓家庭網絡市場。今年初，又針對廣電、電力、高鐵等行業信息化市場蓬勃增長的趨勢，成立了行業網營銷中心。
經過三年多的有效運作，烽火通信的業務與終端類產品開始顯露鋒芒。在去年上海世博會上，上海電信展示了自己正在當地試點的三網融合數字家庭網絡，其中的核心綜合家庭網關，即由烽火提供，而這一產品不僅在國內得到應用，在去年西班牙電信的全球集采中也成功中標，拿下不菲訂單，應用于意大利、巴西、阿根廷、秘魯、哥倫比亞、智利等國家。
從生產局端產品到進軍終端產品，從提供光通信設備到提供信息通信網絡綜合解決方案，烽火正在轉型升級中拓展企業發展新空間。
未來五年，烽火通信將依托已有網絡設備和技術優勢，面向熟悉的運營商，圍繞全業務運營及固定移動網絡融合（FMC）、業務方向基于企業/行業、家庭以及個人用戶，將具有烽火特色的新產品做精做強，實現公司從基礎網絡向終端和業務類產品的品牌移植。
不過，對于身為中型企業的烽火而言，接受記者采訪的電信研究人士認為還是應“有所為有所不為”，以免拉大戰局，牽扯精力而不能實現重點突破。烽火通信總裁何書平也表示該公司的新業務拓展將秉承三大基本原則——熟悉的客戶、熟悉的技術以及“小產品、大市場”，以此來降低新業務拓展的風險。
受訪電信研究人士還建議烽火在實現新業務部署規模的同時，更要關注對于運作模式的優化，提升新業務盈利能力。
規模提升后的挑戰
“適時推進管理變革，推進流程化建設，對一家希望在國際市場有更大發展的企業而言，其重要性是不言而喻的。”
盡管下一代信息通信領域的市場機遇巨大，烽火也為傳統主業的進一步提升和轉型新業務的拓展進行了布局，但仍無法避免一些難點與挑戰的存在，這將考驗烽火彌補自身不足與短板的能力。
在何書平看來，主要競爭對手快速成長，其速度優勢、規模優勢、技術優勢、市場優勢等將進一步加大公司的競爭壓力；同時，通信市場技術變化日益加快，使未來的技術創新風險越來越大；此外，中國通信市場的非理性價格競爭將進一步壓縮行業利潤空間，而國際市場因為地區沖突加劇將導致市場推廣風險進一步放大。
在這一背景下，前述接受記者采訪的電信研究人士認為，烽火首先應對自身進行一系列調整。
“經過一些年的發展，烽火規模上來了，卻也意味著組織架構開始龐大復雜，管理流程滯后業務發展等現象和問題也開始顯露。”該人士指出，“適時推進管理變革、推進流程化建設，對于一家希望在國際市場有更大發展的企業而言，其重要性是不言而喻的。”
通過多年不懈的探索，烽火通信在持續的變革中已尋找到了適合自身發展的優秀管理模式和工具，那便是國際上通行的“卓越績效管理模式”。該模式的核心理念是通過不斷優化企業運營管理，達到對內與員工高度契合、對外與顧客高度契合的目標。
為此，烽火采取了一系列措施來學習和推行卓越績效管理體系，包括：持續推動管理變革，塑造強勢企業文化，讓管理文化成為企業發展的內在動力；制定富有前瞻性的戰略規劃引導企業掌握發展的先機和主動權；以客戶為導向，以與客戶高度契合為目標，持續改進企業的產品和服務；以人為本，聚焦員工發展，不斷激發員工凝聚力和創造力；以提升效率、降低成本為目標不斷優化企業流程等等；
隨著公司規模的增長，健全和強化支撐運營的基礎管理職能的必要性與迫切性也日益顯現。烽火通信從2008年開始大力推行流程的優化和建設，對公司現有流程和制度進行了全面清理，廢除不適應企業發展的舊流程摸索建立支撐企業當前業務需要的新流程和制度。未來的五年，烽火通信還將進一步加強流程建設，逐步建成覆蓋全業務范圍的端到端流程并有效運行，形成高效低成本運營能力，提升企業運營績效。進一步加強信息化建設，建立覆蓋公司主業務和平臺的完整信息化系統，形成可視化的決策支持能力，為運營和決策提供有力支撐。
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